摩托罗拉同仁会
再次,摩托罗拉大学号称“战略催化剂”,但讽刺的是,摩托罗拉公司却因为战略决策频繁失误错失大量机会甚至导致大量亏损,如早期的铱星计划、模拟转数字、制式选择等。
纯外向型企业大学,相对于传统的培训咨询机构而言,只是多了个母体的光环而已。由于丧失通过服务母体总结最佳实践的机会,其产品往往越来越空洞,服务的效果也难言理想,发展壮大的阻力相当大。
虽然在2011年的拆分中保留了摩托罗拉解决方案并且后者取得不错的成绩,但手机贵族摩托罗拉的没落还是让人唏嘘不已。
这种观点有其合理性,但如果企业大学在企业内部的地位不高,即使是*的业务部门*,如果得不到认可,就像摩托罗拉大学一样,很难推动变革。相反,如果企业大学获得企业内部尤其是领导的认可,哪怕是隶属人力资源部门,也可以拓展功能创造更多价值。
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摩托罗拉大学能够对外提供培训咨询服务,而且拥有推动变革的经验,其能力理应不差,绝对可以发现甚至预测到问题并制定出推动变革的有效方案,但在工程师主导的文化下,其地位并不足够高到可以影响决策层,因而错失推动企业变革获得更好发展的机会。
摩托罗拉大学成立于1974年。在20世纪80年代面临日本的竞争时,摩托罗拉大学秉承集团发明创新的文化,创造著名的6sigma,有力保证了企业的产品质量,提升了企业的竞争力。
国内众多企业大学运作不好,关键在于治理体系相对薄弱,尤其是对企业大学负责人缺乏明确有效的绩效考核指标,甚至都不知道如何评估企业大学负责人的工作绩效。这种背景下,企业高层易患得患失,要么横加干涉,要么放任不管,从而丧失对企业大学的有效管控,导致企业大学运作效果低下。
纯内向型企业大学,其生存完全依赖企业内部,*性不强,地位亦难提升。需要在服务好内部客户的基础上总结出各项最佳实践,开发出拳头产品并推向外部市场,以获得良好的*自主性,并实现经济效益。
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工程师文化主导是摩托罗拉成功的主要原因,也是其失败的重要因素。工程师文化造就摩托罗拉的一项项发明创造,同时,也正是工程师主导的文化导致其过于重视技术而忽视市场,从而导致大量决策失误。
其次,摩托罗拉大学号称“变革倡导者和推动者”,也曾推动工程师文化向工程师和市场并重的文化转型,但未能长期保持效果,最终还是回到了工程师主导的文化中,导致企业错过很多市场机会。中国区市场在竞争对手纷纷上马3G手机的时候,摩托罗拉还主要销售2G手机的重大失误,摩托罗拉大学未能诊断出问题并推动变革也难脱干系;
治理体系的建设与战略决策相当于企业大学的顶层设计,一步不慎,将满盘皆输,应尤其重视。其中,治理体系的建设有利于企业大学健康稳健发展,而正确的战略决策有利于企业大学少走弯路、快速成长。
内外综合型企业大学与内向型企业大学一样,也需要通过服务好母体不断提升企业大学在企业内部的地位,并通过服务好母体总结最佳实践以服务外部客户。如果其不能够服务好内部客户,其地位不能得到认可,也很难发挥作用。即使贵为摩托罗拉大学中国区,其作为国内著名的内外综合型企业大学,因未能服务好母体,最终因母体的没落而解散。
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